Viisi kysymystä, joita yt-tunnelissa oleva CEO tai Chief Happiness Officer ei ole kyennyt riittävästi pohtimaan.

Korona tulee muuttamaan pysyvästi maailmaa ja organisaatioiden elämää. Seuraavat viisi ydinkysymystä ovat tärkeitä jokaiselle organisaatiolle.

Kysymys 1: Minkälaista työntekijöiden kokemusta organisaatio tavoittelee?

Jo nyt on aivan varmaa se, että lockdown tulee pysyvästi lisäämään kotona tai ’muualla’ tapahtuvaa työntekoa.  Monessa organisaatiossa pyritään jatkossa sopimaan päiviä, jolloin tullaan toimistolle. Paikkaan jossa aikaisemmin käytiin enemmän tai vähemmän päivittäin. Monelle kotona tapahtuvasta työskentelystä tulee uusi normaali.

Vanhassa normaalissa työkaverit ja lähitiimi, ennen kaikkea suhde lähellä työskenteleviin ihmisiin,  oli usein yksi TOP3 syistä olla töissä kyseisessä organisaatiossa. Onko näin jatkossa? Tulisiko tämän sitoutumistekijän säilyttäminen olla organisaation ponnistelujen kohteena? Mikäli työkavereiden merkityksellisyys poistuu keskeisenä sitoutumista lisäävänä tekijänä, voi sitoutumisen dynamiikkaan tulla muitakin muutoksia. Tämä on kilpailukyvyn kannalta tärkeä kysymys. Sitoutuminen tuo korkeampaa motivaatiota ja parempaa työsuoritusta, ja tästä asiakkaat kiittävät. Rahalla.

Olemme koronankin jälkeen ihmisiä, joilla on sosiaalisia perustarpeita. Ehkä jatkossa tyydytämme sosiaalisten suhteiden tarpeita enemmän työn ulkopuolella, ja seurauksena organisaatioon sitoutuminen laskee pysyvästi aikaisempaa alhaisemmalle tasolle? Ehkä haluamme tämän kehityskulun seurauksena tehdä aikaisempaa vähemmän töitä? Ehkä kiinnitämme aikaisempaa enemmän huomiota työn kuormittavuuteen ja siihen miten organisaatio kykenee tuota kuormituksen kokemusta poistamaan?

On myös mahdollista että fyysinen ero kollegoista saa aikaan parempaa (työ)elämää.  Tämän mahdollistaa se, että spontaani kollegalle valittaminen tulee aikaisempaa vaikeammaksi. Jatkossa ei ole niin helppo mennä työkaverin viereen notkumaan ja valittamaan miten hankala joku toinen henkilö tai asia on. Seurauksena voi olla dramaattisesti parempaa fiilistä. Myös kollegan työn keskeyttäminen tulee vaikeammaksi. Työrauhaterroristeilta pääsee kotona karkuun. Puhelin vain äänettömälle ja työkalut ’do not disturb’  asetukseen. Ehkä seurauksena on  ennennäkemätöntä tuottavuutta ja ihmisten onnellisuutta? Näin voi olla, mikäli organisaatio kykenee hyödyntämään syntyvän tilaisuuden. Mitä tämä vaatii? Ja edelleen, johtaako tämä paremman fiiliksen ja tuottavuuden kehitys siihen, että organisaatiossa tarvitaan tulevaisuudessa aikaisempaa vähemmän ihmisiä?

Kysymys 2: Miten toimitaan globaalien osaajien markkinassa?

Uudessa normaalissa työntekijät ja organisaatiot hyväksyvät ajatuksen, että työtä voidaan tehdä ilman että tullaan fyysisesti samaan tilaan. Tämä ei ole riemuvoitto pelkästään Kainuun takametsien asiantuntijalle. Tämä avaa ovet globaaleihin osaajamarkkinoihin tilanteessa, jossa länsimaiden demografinen kehitys luo entisestään kiihtyvää osaajapulaa.  Tämän kehityspolun luontainen seuraus on se, että maksettavan palkan taso eriytyy työntekijän sijainnista.

Palkkaa aletaan maksamaan luodun arvon mukaan. Miksi osaava asiantuntija tyytyisi suomalaiseen maltilliseen ja tasapäistävään palkkaustapaan, kun kalifornialainen yritys maksaa luodun arvon mukaisen palkan? Mikä on se osaajien AirBnB, joka yhdistää keikkatyötä tekevät asiakkaiden ja kollegoiden arvioimat osaajat, sekä asiantuntijaa tarvitsevat yritykset? Keikkatalouden (gig economy) merkittävästä kasvusta on tulevaisuusraporteissa uumoiltu jo pitkään. Ehkä korona tulee antamaan tähän kehitykseen turbovaihteen, ja tämän ymmärtävät organisaatiot menestyvät jatkossa. Miten tähän kehityskulkuun liittyviin riskeihin ja mahdollisuuksiin tartutaan? Mitä vanhaa on purettava? Mitä uutta rakennetaan?

Kysymys 3: Miten arvonluontiverkostot muuttuvat?

Organisaatioiden yhteistyökumppanit kohtaavat ennennäkemättömiä vaikeuksia ja mahdollisuuksia. Organisaatiot, jotka ovat valmistaneet fyysisiä tuotteita kaukana markkinoista, kustannuskilpailukykyä tavoitellen, tulevat varmasti pohtimaan asioita uudelleen. Valmistusta tuodaan lähemmäksi markkinoita. Tämä luo monelle organisaatiolle houkuttelevia mahdollisuuksia. Tässä onnistuminen vaatii kuitenkin uudenlaisia kyvykkyyksiä.

Yrityksiä ostetaan ja osia myydään. Monen yhteistyösuhteen dynamiikka muuttuu. Moni yhteistyö päättyy, vaikka sitä ei kumpikaan osapuoli edes haluaisi. Ja monessa tapauksessa toinen tulee aktiivisesti haluamaan. Näköpiiriin tulee uusia houkuttelevia mahdollisuuksia ja vanhasta halutaan irti. Keskeisin haaste on ymmärtää miten arvonluontiverkostot muuttuvat tai miten ne voisivat muuttua. Mitä tapahtuu niille verkostoille, joissa olemme nyt mukana? Mitä uusia verkostoja ja mahdollisuuksia syntyy? Miten johdamme verkostoa, jossa me olemme piikkipaikalla? Miten verkostossa luotava arvo jaetaan jatkossa niin, että se on uudessa normaalissa kaikille osapuolille riittävän mielekästä?

Kysymys 4: Miten rakennetaan hajautetusti toimivan organisaation muutoskyky?

Matka kohti uutta normaalia tapahtuu muutosten ketjujen kautta, joita ei ole aikaisemmin osattu kuvitella tai pitää mahdollisina.  Edessä on hyberkilpailu asiakkaista ja osaajista eikä käynnissä olevan pudotuspelin sääntöjä tai dynamiikkaa tunne vielä kukaan.

Liiketoimintaan kohdistuu nyt merkittäviä muutospaineita. Ja edessä olevat muutosten ketjut voivat tapahtua dramaattisen nopeasti.  Monelle organisaatiolle nämä ovat elä tai kuole kysymyksiä. Tai kaikkien aikojen mahdollisuuksia. Kyky muuttua, uudistua ja tarvittaessa nopeastikin muuttaa suuntaa tulevat elintärkeiksi.

Miten muutoskykyä ja luovuutta lisätään? Miten luodaan uudenlaista ajattelua, mielikuvittelua ja ideoita organisaatioissa, joissa aikaisemmin ei ole ollut tarvetta tehdä näitä samassa mittakaavassa? Miten aikaansaadaan luovuutta hajautetussa organisaatiossa? Miten ylipäätään johdetaan ihmisiä, tiimejä ja yksiköitä organisaatiossa, jossa toimitaan aikaisempaa hajautetummin? Miten johdetaan, kun jatkuvasti yhdistetään, hajotetaan ja uudelleenrakennetaan?

Kysymys 5: Mitä nyt?

Osa yllä olevista kehityskuluista tulee tapahtumaan ja osa ei. Osa esitetyistä kysymyksistä on oikeita ja osa taas aivan vääriä. Haasteena on se, että on vaikeaa tietää mitkä ovat oikeita ja mitkä vääriä. Lisäkysymyksiäkin tarvitaan paljon. Eikä oikeisiin kysymyksiin vastaaminen ole sen helpompaa.

Varmaa on kuitenkin tämä: nyt käynnistynyttä kehitystä ja tulevia muutosten ketjuja on pohdittava jokaisessa organisaatiossa. Mikäli näin ei tehdä, muutokset tulevat näkökenttään yllättäen. Yllätettynä mahdolliset vaihtoehdot ovat usein heikommat. Pahimmillaan organisaatiota ja siellä työskenteleviä ihmisiä yritetään tavoitteellisesti johtaa takaisin vanhaan. Tilanteessa, jossa toimintaympäristö etenee kiihtyvällä vauhdilla kohti uutta.

Monen organisaation johtaja on nyt kovan paineen alla. Tiedämme myös että stressaantuneena ajattelu usein kapenee. Ajaudumme paineessa helposti kognitiiviseen tunneliin, jossa ei synny uutta. Ei ajattelua, eikä tekemistä. Ja kaikkein vaarallisin tila on itsepetos, jossa uskottelemme palaavamme kohta takaisin vanhaan normaaliin.

Olemme kaikkien aikojen kuilun ja mahdollisuuden äärellä. Tunnelissa?